Pourquoi remplacer le directeur commercial ne résout presque jamais le problème
Par Sidiki Traoré. Dirigeant C-level | Structuration et performance d’organisation en croissance spécialisé en gouvernance | multi-pays Afrique de l’Ouest
Dans mes échanges avec des dirigeants, une demande revient souvent : « Peux-tu me recommander un bon directeur commercial ? Nos ventes ralentissent. »
La question est logique.
Quand la performance baisse, on cherche une cause visible. Et la fonction commerciale est la plus visible. Alors, on agit sur le commercial : on remplace le directeur commercial ou on renforce l’équipe.
Je me souviens d’un comité de direction. Un tableau affichait le nombre d’appels, le nombre de rendez-vous, le nombre de devis et le taux de transformation. Tous les indicateurs d’activité étaient en hausse. Mais le taux de transformation baissait… et le chiffre d’affaires aussi.
Personne ne comprenait. Un des membres du comité a fini par dire :« Nous travaillons plus… mais nous vendons moins. » Quelques secondes de silence. Puis, les explications ont commencé : marché difficile, concurrence, conjoncture.
La décision est tombée : renforcer les équipes commerciales et multiplier les réunions de suivi. L’activité allait augmenter. La cause du problème, elle, resterait intacte.
Pendant quelques semaines, la situation s’améliore. Plus de rendez-vous. Plus d’activités. Le dirigeant se rassure. Puis, les mêmes difficultés réapparaissent. Non pas parce que les commerciaux manquent de compétences, mais, parce que le problème est structurel.
La vente est souvent l’endroit où le problème apparaît, mais, rarement celui où il commence. Avant la vente, plusieurs fonctions déterminent déjà le résultat.
La stratégie.
Si la cible est imprécise, les commerciaux prospectent beaucoup… mais pas dans la même direction.
Le marketing et la communication.
Si le commercial doit expliquer longuement l’offre, il ne vend pas. Il traduit. L’offre et le prix
Quand la négociation devient systématique, le problème n’est pas toujours tarifaire. Souvent, la valeur n’est pas lisible.
L’organisation
Le commercial accélère… pendant que l’entreprise ralentit.
Le pilotage
Le nombre d’appels rassure. Le taux de transformation éclairé. Quand ces éléments sont désalignés, la pression se concentre sur la vente. Le directeur commercial devient alors le point de compression du système. On change le thermomètre… sans traiter la fièvre. Changer la personne donne l’impression d’agir. Changer le fonctionnement transforme réellement.
Un dirigeant ne doit pas seulement se demander :« Qui n’est pas à la hauteur ? » Mais, plutôt : « Qu’est-ce que notre organisation rend difficile à réussir ? » La performance commerciale ne crée pas l’organisation. Elle la révèle.
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